В первый месяц работы над проектом я радовалась, что мне предстоит внедрить «человекоцентричный» подход в работу новостных организаций, их сотрудников и всех, кто потенциально вовлечен в процесс. Это означало, что мне предстоит обращаться к разным СМИ, журналистам и читателям по всему миру с целью узнать, что для них важно. Дальше наша команда будет использовать собранную информацию, чтобы создать набор правил для тех, кто хочет наладить контакт со своими читателями.

Когда мы разговариваем с издателями, то постоянно слышим об огромной пропасти между работниками редакции и людьми, для которых они готовят новости и информацию. Обычно новостники не ставили перед собой цель заинтересовать аудиторию. И дело не в том, что они нетактичные или нелюбопытные люди — это определенно не так. По какой бы еще причине они посвятили свою жизнь человеческим историям?

Многие журналисты не общаются с публикой по причинам глубоко укоренившимся и часто финансовым. Медиаресурсы, для которых реклама является единственным источником заработка или его частью, выстроили бетонные стены между рекламными и редакционными процессами. Цель освободить репортеров от финансовых забот безусловно была благой, но оказалась частью поломанной системы. Когда читатели считаются инструментом заработка (чем они и являются во всех изданиях, зарабатывающих на подписке или рекламе), они оказываются отрезаны от редакции. Мы видим, что уже сейчас это влияет на облик аудитории: она — источник денег, а не получатель и передатчик знаний.

Каждый согласится, что журналистика должна служить обществу. Однако менеджеры не считают нужным тратить время на общение журналиста с читателем. Это может быть дополнительной функцией, но уж точно не главным требованием к работе. Редакторы и репортеры боятся, что если начнут прислушиваться к публике, она возомнит себя цензором, да и общение будет отнимать слишком много времени. Но ведь одно дело — слушать, а другое — выполнять её пожелания. Как только мы начнем понимать потенциальную пользу от вовлечения читателей в процесс, то сможем найти эффективные пути работы с этим знанием.

Создает проблему также взгляд на читателей как на людей, которые оплачивают работу СМИ, но не помогают ее делать. Как пишет Мере Боргер в работе «Participatory Journalism: Rethinking Journalism in the Digital Age», журналистская идеология давно решила, кто внутри ее, а кто, соответственно, нет. Профессиональные журналисты, конечно, внутри, в то время как источники информации, читатели и люди смежных профессий, типа пиарщиков и рекламщиков — нет.

Мы наблюдаем поведение в стиле «читатели/зрители/пользователи — не моя компетенция, позвоните в рекламный отдел» — и его срочно нужно менять.

Существует несколько ярких примеров того, как издатели акцентируют внимание на сообществе и не перекладывают это на коллег «из бизнеса». Шведская Blank Spot Project, финансируемая пользователями, организует закрытые группы в Facebook, участники которых обсуждают темы, которые сочли недостаточно разобранными в репортажах. Gimlet приглашает участников оставить комментарии на пробные подкасты. The New York Times создает читательский центр в новостном отделе, это гигантская перемена для такого старого отдела (который, что скрывать, является моим прошлым работодателем).

Авторы De Correspondent находятся на связи с читателями и видят, что сообщество взамен не жалеет своего времени и талантов. Корреспонденты регулярно просят экспертизы у аудитории, например, спрашивают учителей о работе в классе, чтобы сделать материал про образование лучше. Журналисты De Correspondent рассказали мне о случаях, когда им давали бесценные советы, помогали с корректурой текста и контактами с источниками. Также они подогревают интерес к материалам еще до их публикации. Ранее в этом году корреспондент по вопросам климата и энергетики Джэлмер Моммерс провела крупное исследование, поводом для которого стал телефонный звонок читателя, о лицемерной практике Shell.

Это не разовые случаи: читатели часто вносят свой вклад, просто потому что журналисты просят их о помощи. Для этого требуется определенная доля покорности, которую старая (все еще широко используемая) модель СМИ не рассматривает в качестве актива. Здесь каждый корреспондент публикует еженедельную новостную рассылку для тех, кто следит за его темой, будь то климат, образование или старение. Авторы и дизайнеры De Correspondent размещают информацию о тех историях, которыми они занимаются, включая пробелы, которые требуют заполнения.

(Разумеется, они осмотрительны при выборе материала, что именно стоит выкладывать во время деликатных расследований). Обновление рассылок зависит от информации, полученной от читателей — чего угодно, что поможет узнать нечто новое.

Музыкальный корреспондент Руфус Каин сказал мне, что сначала переживал по поводу ожиданий своего начальства — нужно часто публиковать обновления рассылок, писать, заниматься репортерской работой и постоянно быть на связи с читателями. Но регулярное взаимодействие с аудиторией помогает ему узнать, что именно её беспокоит и что она уже знает перед публикацией.

«Общение с читателями — важная часть нашей работы в De Correspondent», — говорит Руфус. Невозможно преуменьшить, как сильно это отличает нас от государственных изданий: обязанность заботиться о читателях не была чем-то свалившемся на голову редакции в качестве дополнительной работы. Это часть договора с авторами, которую продвигает De Correspondent.

Ориентированность на читателя не лишена недостатков. Работники по понятным причинам переживают за оплату своего времени, потраченного на общение с читателями по почте, вживую, в комментариях и в соцсетях. Но разница состоит в том, что эта забота объединяет всех авторов, а не только некий департамент «общения-с-читателями».

Редакция пытается осознать, как сделать постоянный контакт с аудиторией общей (и осознанной) целью. Есть идеи завести «консультанта по взаимодействию с читателями», который будет регулировать это общение, но пока правило остается правилом — все сотрудники, даже самые старшие, регулярно и напрямую общаются с читателями. (Да, у них есть «Группа Роста», которая привлекает новых потенциальных читателей через издание книг, возможность высказаться и участие в различных событиях, но то, что везде зовется «привлечением аудитории», считается обязанностью каждого работника De Correspondent.) Тот факт, что авторы понимают эту цель, делает их более чуткими к друг другу, и это порождает культуру, которая, как мне кажется, делает их более чуткими и к своим читателям.

В этом же контексте я хочу рассмотреть и другие вопросы, которые мы как профессионалы в области новостей можем изучить на примере таких более открытых, в сравнении с традиционными, моделей СМИ. De Correspondent не предлагает решений «под ключ», но побуждает нас расширить взгляд на наши организационные структуры и подходы к читателям.

Так как Membership Puzzle Project проводит исследования совместно с медиа, которые имеют или изучают модели соучастия аудитории, я бы хотел рассмотреть еще ряд актуальных проблем, касающихся уже организации работы редакций.

Как СМИ могут быть одновременно «автороцентричными» и сфокусированными на читателях?

Чтобы ответить на этот вопрос, требуется придумать новый способ управления медиакомпаниями. De Correspondent в высшей мере выполняет оба этих требования и предлагает нам сделать так же. Корреспонденты, а не редакторы во многом решают и определяют повестку дня. Корреспондент пользуется ролью лидера во взаимодействии с аудиторией, но взамен делает большую часть работы публичной.

Чтобы это работало, медиаорганизациям нужно быть менее ориентированными на фиксирование всего происходящего в новостном формате. Дайте авторам и дизайнерам больше свободы для принятия решений по своим темам, и не нужно публиковать новости обо всём, произошедшем за день. Это даст возможность читателям более глубоко и стратегически анализировать события. Стоит также отметить, что De Correspondent часто выходит за рамки журналистики и задействует ученых и антропологов; междисциплинарные подходы, которыми они пользуются для решения проблем, поражают.

Аудитория помогает и влияет на репортеров, а сама организация отслеживает лишь ограниченную часть личных данных своих подписчиков. Ежегодно они вносят 60 евро (можно и больше) и могут узнать, как расходуются их взносы. Позиция редакции по умолчанию — сотрудничество и прозрачность. Корреспонденты обладают широкой творческой свободой, но они обязаны слушать.

Как мы можем выразить благодарность сотрудникам и аудитории?

Я регулярно слышала, как работники хвалят своих коллег и читателей за работу, и когда я решила удостовериться, не делается ли это специально для меня в качестве гостя, меня уверили в обратном. Учредители регулярно говорят о сильных сторонах своих подчиненных, отчасти потому, что они не считают, что позитивные вещи в адрес коллег умаляют их собственное значение. Не думать о работниках как о своих подчиненных — тоже хорошо помогает. Ведущий разработчик Лоде Клаассен сказал мне, что работает в качестве «сотрудника-фронтмена», прямо как редактор Майкла Китона из «Spotlight», описывавший свою роль в редакционном процессе как «тренер». Здесь существует культурная норма о поощрении, в том числе в виде соавторства с помощниками по научным исследованиям, что редко встречается во многих отраслях.

Как мы можем придать работе человеческое лицо?

Институционального тона голоса в De Correspondent не существует. Здесь авторы по полной вовлечены в модераторскую работу над комментариями под своими историями, а иллюстрации с лицами авторов всегда видны на всех платформах и соцсетях — тут вам не The Economist. Главный редактор Роб Вийнберг сказал: «Люди привязываются не только к фактам; они привязываются к рассказчикам и их историям».

Признать человечность сотрудников означает понять, как все мы страдаем от информационной перегрузки, что также относится к коммуникации в команде. Например, группа разработчиков подготовила строгий алгоритм работы: одному основному проекту они посвящают каждый будний день до 14 часов, а командные и межгрупповые встречи планируют на вторую половину дня. Другие команды пытаются практиковать эту систему, и те, у кого это получилось, говорят, что это позволяет им меньше перескакивать с темы на тему и лучше фокусироваться. Сотрудники сами отвечают за то, как они проводят свое время, и как они предпочитают взаимодействовать.

Как один из основателей и технический директор Себастьян Керстен говорил своей команде: «Все можно изменить, если у вас есть лучшее решение».

 Понравилась статья? Вы можете поделиться ей со своими коллегами и друзьями: