Человек, который изменил всё

Опыт размышлений о переводе редакций на мультимедийные рельсы

На первый взгляд, фильм «Человек, который изменил всё» («Moneyball») никакого отношения к медиаменеджменту и созданию мультимедийных редакций не имеет.

Фильм о бейсбольной команде с маленькими бюджетами. Генеральный менеджер Билли Бин (Брэд Питт) стоит перед сложной проблемой: нужно выигрывать, хотя его результативных игроков перекупают богатые клубы, денег на покупку звёзд нет и не предвидится, команда и тренерский состав чувствуют и ведут себя как аутсайдеры. И менеджер решается на системную перестройку всего: организационной структуры, зон ответственности, принципа отбора игроков.

Это фильм про менеджмент и изменение человеческого поведения. Это фильм, помогающий понять, все ли в наших медиапроектах решают бюджеты и талантливые журналисты. Этот фильм может поменять ваш подход к управлению проектами.

Давайте посмотрим этот фильм вместе, чтобы рассмотреть все те грабли, возражения и сложности, которые встают стеной перед менеджером-реформатором. Фильм поможет нам понять, какие шаги стоит предпринять, чтобы перестроить работу вашей редакции.

«Moneyball Poster» участника Columbia Pictures. Под лицензией. Добросовестное использование с Википедии.

«В следующем году выступим хуже».

Отталкиваясь от опыта и собственных представлений о возможностях и перспективах, мы делаем заключения о будущем. И мы в них уверены. Неважно, трудные времена впереди или сытые, нам кажется, что мы знаем, что нас ждет. Кто-то опускает руки, кто-то продолжает идти по проторенной дорожке. Нет денег = нет шансов.

Понаблюдайте за собой и своими коллегами — каким они видят ваш следующий «сезон»? Какие настроения бродят по редакции? Уверены ли они, что снижение доходов — ключевая примета и причина кризиса?

«Если он такой хороший, то где результаты?».

Обратите внимание на те критерии, которые выделяют скауты (спецы по подбору игроков): сильный, мощный, симпатичный, хороший замах. «У него страшная подружка. Ну и что? Это значит отсутствие уверенности». Традиционно бейсболистов подбирают в команды на подобных обсуждениях. Есть отдельная каста специалистов, которые десятилетиями практиковали такой подход к делу.

Сильно напоминает наши планерки. Много эмоциональных и субъективных оценок тем материалов, ориентирование на интуицию, чутье, прошлый опыт. Потому что мы всегда так делали.

Как вы определяете, какие именно журналисты/редакторы/верстальщики/программисты должны работать в вашей команде? Каковы ваши критерии выбора тем для газеты, телепрограммы, сайта? Насколько эти критерии субъективны?

«В чём проблема?».

Есть иллюзия, что мы все одинаково понимаем проблемы, с которыми сталкивается наш проект. Обычно в редакциях о них не говорят: «Всё ж и так ясно». Но как только менеджер начинает задавать этот вопрос и требовать сформулированного ответа, выясняется, что под проблемой каждый понимает что-то своё. И далеко не всегда эти формулировки стыкуются между собой.

Обратите внимание, как на этом совещании четко разделяются лагеря «Давайте делать то, что мы делали раньше, потому что мы всегда так делали» и «Давайте рассуждать логически и искать какой-то новый подход, потому что со старым мы проиграем».

Вы часто сталкиваетесь с тем, что ваши сотрудники уходят в другие, более «богатые проекты», уезжают в другие города в поисках профессионального роста и высоких зарплат?

 

«Если я скажу это кому-нибудь, меня просто засмеют».

Люди, которые задают другие вопросы, очень часто выглядят нелепо на фоне опытных и авторитетных людей в отрасли. Иногда они смело задают вопросы, подвергают сомнению устоявшиеся модели, иногда делают это втихаря в курилке. Они часто приходят из других сфер, с другим опытом и взглядом на систему. Поэтому их мнение легко отмести, просто сказав «Ты ничего не понимаешь в бейсболе, журналистике, издательстве» (нужное подчеркнуть). Только те менеджеры, которые уже начали сомневаться сами и искать не только правильные ответы, но и правильные вопросы, обращают внимание на этих чудаков.

Они рискуют применять нестандартные методы, использовать знания из других областей, комбинировать подходы. Но чаще всего это люди, которые приносят базовую формальную логику, здравый смысл в сферы, окутавшие себя тайной, мистикой, особой миссией и «уникальностью».

Что в вашем проекте на самом деле является результатом? В чем этот результат измеряется? Чем его можно достоверно измерить? На что влияет этот результат? Кто влияет на достижение результата? Если бы вы могли оставить только 1 элемент вашего проекта, а все остальные удалить, что однозначно должно остаться? Что является стержнем вашего проекта, без которого проект исчезает как таковой?

«Используя это уравнение…».

Медиасфера почему-то считается «гуманитарной». В смысле, заполненной текстами. Хотя это точно не так, на журналистику скорее отправят поступать старшеклассницу, которая хорошо пишет сочинения, а не парня с приличной математикой. Грамотный медиамаркетинг — это расчеты, уравнения, формулы и схемы. Финансовые показатели, производительность, объем рынка, работа каналов дистрибуции, вовлеченность аудитории, эффективность сотрудников — многое в медиа «считабельно». Особенно, если мы говорим о системе с несколькими медиаплатформами и разветвленными бизнес-процессами.

И масштаб редакции здесь неважен. Будут меняться цифры в формулах. Но подходы, вопрос «Зачем мы это делаем?» одинаково актуален для большого федерального СМИ и для районной газеты, начавшей делать свой первый сайт.

Кто у вас в редакции разбирается в статистике сайта? Какие показатели, кроме количества посещений главной страницы, вы обсуждаете на планерках? Как связаны в вашей редакции показатели газеты (ТВ, радио) с показателями сайта? Как вы определяете, загружен ваш сотрудник или недогружен? Сколько каких материалов должен сделать каждый ваш журналист и редактор, почему именно столько и от чего это зависит?

«Мы не можем заменить Джамби. Мы можем воссоздать его в совокупности».

Эффективность редакции часто рассматривается арифметически, как сумма мастерства каждого сотрудника. Но мы часто упускаем связи и структуру. Важно не набрать дорогих универсальных звезд. Важно построить команду, которая будет дополнять друг друга, достигая четко определенного результата. Для этого менеджеру придется постараться определить, сформулировать, что для команды является результатом, разложить производственные процессы на функциональные роли и подбирать, переориентировать, переучивать людей. В том числе, работая с их возражениями, неуверенностью в себе, инерцией.

 

 

Как ваш проект должен выглядеть, чтобы вы назвали его успешным? Какие компетенции должны быть в команде, чтобы проект двигался в сторону развития? Кто из ваших сотрудников какими компетенциями обладает? Кого на какие роли можно обучить/переориентировать? Можно ли какие-то роли заполнить людьми, работающими дистанционно? Есть ли в команде люди, которые занимаются работой, не соответствующей их квалификации? Что вы будете с этим делать?

«Я — скаут с 29-летним опытом работы в бейсболе».

Какие бы изменения вы не проводили, люди вокруг вас распределятся приблизительно как 20:60:20. 20 процентов поддержат вас. Если не активно и открыто, то хотя бы в кулуарных разговорах, потому что втайне они задавали себе те же вопросы, что и менеджер-реформатор, но не решались сказать об этом вслух (инерция среды и страх показаться смешным, мы помним). 20 процентов уйдут в жесткий саботаж и противостояние. Они воспримут изменения как угрозу своему статусу, авторитету, имени, представлению о мире и профессии. Они будут давить вам на мозоли и чувство вины, переводить разговор на личности, обвинять в посягательстве на самые основы. А 60 процентов будут с попкорном смотреть на битву реформатора. И примкнут к тем 20 процентам, кто выиграет. К людям изменений или саботажникам. Смотря кому вы будете уделять больше внимания.

Частой ошибкой менеджеров трансформирующихся редакций является то, что они пытаются уговорить, убедить, переманить на свою сторону тех, кто открыто противостоит изменениям. Тратят на них свои время и силы. В то время, как успешной стратегией является активная работа с теми, кто поддерживает изменения или занимает нейтральную позицию.

Кто из команды вас поддерживает, а кто противостоит изменениям, невозможно сказать до тех пор, пока вы не начнете что-то менять.

«Проблема не в тренере, проблема в генеральном менеджере».

Все вокруг будут стопроцентно знать, что у менеджера в голове, что он делает, особенно, что он делает неправильно. Комментаторы и коллеги будут использовать каждую возможность показать менеджеру изменений, где он ошибся, сразу же ставя под сомнение всю новую стратегию. Голоса недовольных знатоков будут сильны, звучны, наполнены метафорами и уверенностью: «Я знаю одну редакцию в _____ области, они в 1999 году тоже попробовали, и у них ничего не получилось». Менеджер и его действия станут популярным реалити-шоу для всех, кого коснется проект изменений.

Это тяжелое испытание, потому что менеджер вполне может поверить не себе, а людям со стороны. Стоит только помнить, что человек, проводящий реформы, видит и подводную, и надводную часть айсберга. Он владеет информацией о своих ресурсах и возможностях команды, уже задал себе правильные вопросы, сформулировал результат и критерии успешности проекта. Все это остается неизвестным сторонним комментаторам. Они упражняются в красноречии, наблюдая за вашим бегом, упуская из виду, куда и зачем вы бежите.

В эти моменты только поддержка первых 20 процентов позволяет менеджеру изменений продолжать работать дальше. Именно поэтому основное внимание и время нужно уделять тем, кто работает вместе с вами, игнорируя тех, кто исключительно критикует. Кто входит в ваши 20 процентов, какие роли в изменениях вы им предложите?

«Нравится проигрывать?»

Даже замечательно просчитанные и четко сформулированные схемы остаются на бумаге, если сотрудники не включены в процесс, не вовлечены в изменения. Если они их не понимают, не знают своей роли, не чувствуют, какие дела работают на достижение результата, а какие — нет. Исполнители не обязаны понимать всю систему так, как ее видит менеджер. Но если им все равно, выиграет команда или нет, то толку от реформ не будет.

 

 

 

Собирайте регулярные встречи, рассказывайте, что, зачем, в каком порядке вы делаете. Разговаривайте индивидуально с каждым, подбирая те аргументы, которые услышит и воспримет именно он.

«Как можно объяснить все эти победы?»

Системные изменения не видны на следующее утро. Должно пройти некоторое время, наполненное активной работой, экспериментами, обсуждениями и мозговыми штурмами, прежде чем вы сможете сказать «У нас вроде бы начало получаться». Если вам есть что показать наружу, все будут удивляться и не понимать, как те, кого все списали со счетов, вдруг (хихик!) начинают выдавать победу за победой.

Та же толпа комментаторов, которая втаптывала ваши начинания в грязь, будет с той же интенсивностью обсуждать ваши победы. Так же стопроцентно будучи уверенной в том, что «мы-то точно понимаем, почему это все». Ваши удачи будут приписывать случаю, невероятному везению, магическим сходкам в лесу, тайным заговорам.

 

 

Не обращайте внимания на комментаторов. Регулярно задавайте себе вопрос: «То, что я делаю сейчас, помогает мне достичь нужного результата?»

«Если мы выиграем Мировую серию с нашим скромным бюджетом, мы изменим игру»

Менеджеру изменений может показаться на время, что его пример, его кейс может изменить подход других менеджеров. Эта мысль может греть, да. Обычно за ней следует потеря веры в человечество))) Потому что даже успех одной небольшой команды, одной редакции не двигает отрасль.

Потому что другие менеджеры, не задающие себе правильных вопросов, рассуждают так: «Ну это же маленькая команда, а мы большие, это нам не подходит». Или «Это же такая крутая редакция, а мы — маленькие, это к нам неприменимо». Изменяются только те редакции, в которых менеджер, принимающий решения, достигает критической точки, после которой он уже больше не может продолжать «как прежде».

Другие менеджеры уверены, что их убедит только громкий, бесспорный «Успех». Шансы сорвать куш есть. Но вся та работа, которую вы провели, всё-таки ничего вам не гарантирует. Очень много редакторов на семинарах и тренингах мне говорят: «Мы будем трансформироваться, если вы стопроцентно гарантируете, что мы начнем зарабатывать большие деньги и станем самым популярным сайтом».

 

 

 

Попробуйте угадать мой ответ на требование стопроцентной гарантии успеха трансформирующейся редакции.

«Мне никогда не понять, почему раньше никто не нанимал этого парня»

Чем крупнее редакция, тем сложнее ей меняться, тем больше времени проходит от начала работы до первых видимых результатов. Эффективные модели отрабатывают средние поджарые редакции, которые хотят играть заметную роль на рынке и понимают, что для этого нужно постоянно двигаться. А «монстры» смотрят на них и адаптируют успешный опыт. Но для большинства только успех «монстра» смотрится убедительно.

И из-за этого парадокса основная масса редакций приступает к изменениям лет через 10 после того, как им нужно было эту работу начать.

 

 

 

Нужно ли что-то менять в вашей редакции?

Напишите нам, что вы готовы к изменениям, но вам нужна помощь

3 + 5 =

Оксана Силантьева

Оксана Силантьева

основатель Silamedia

Что дальше?

Материалы по менеджменту мультимедийных редакций

Хочу узнать больше

Рекламные возможности информационного сайта

Освоить дистанционный курс

Поделитесь этим материалом с думающими редакторами и менеджерами

Каждую неделю

вы будете получать полезные статьи, анонсы, интервью, презентации, видеоролики, переводы, инфографику и много всего интересного

Всё получилось, рады, что вы с нами

Яндекс.Метрика