Правило 20-60-20. Как перестраивать работу редакции

Шёл шестой месяц работы по перестройке редакции. Глубоко погрузились в производственные процессы и анализ эффективности работы. Сформулировали возможности, которые на рынке есть, расставили приоритеты. По ощущениям, редакция походила на открытый карьер - выкопали, разгребли и даже шустрые БЕЛАЗы вроде бы начали вывозить на поверхность желанные ископаемые. И вот в этот момент что-то надломилось...

Люди перестали слышать друг друга, скидывали «мультимедийные» задачи на потом. Вместо экспериментов и небольших проектов шли бесконечные обсуждения «давайте разберёмся, что это нам принесет». Это можно было бы назвать саботажем, замыливанием темы. Внешне вроде бы все не сильно против, но делается катастрофически мало. При этом было понятно, кто конкретно создает эту атмосферу, но не было понимания, что с этим делать.

Остро чувствовали тогда - точки невозврата ещё не достигли. Ещё есть шансы откатиться назад, признать всю эту задумку с мультимедийной редакцией неудачной и забыть как страшный сон. Но что-то внутри сопротивлялось и говорило, что всё ещё может получиться.

Любые изменения делят вовлечённых в них людей на три группы.

Первая - те, кто готов поддержать тебя. Кто понимает, что изменения нужны. Даже если им кажется, что ты делаешь глупости, они будут на твоей стороне. Поддержат, подскажут, включатся, попробуют сами. Таких обычно - 20 процентов.

Будет противоположная группа - люди, которые при любых обстоятельствах будут против изменений. Их тоже будет процентов 20. Они найдут массу аргументов, доводов, примеров из опыта других редакций, почему то, что ты задумала, не получится. Это противодействие будет явным или скрытым, но оно будет сильным. Это громкие саботажники, тролли и тихие интриганы.

А 60 процентов, скорее всего, займут выжидательную позицию.

По сути, все реформаторы бьются за это большинство, за эти 60 процентов. Но есть хитрость, которую стоило бы знать всем менеджерам.

Если ты в своей работе концентрируешься на экспериментах, сотрудничая с первой группой, с теми, кто на твоей стороне, 60 процентов через какое-то время перекочуют в группу поддержки.
Если ты своё время будешь тратить на убеждение противников реформ, будешь искать всё новые и новые методы их убеждения, вовлечения, большинство волей-неволей станет подражать «саботажникам».

И не помогут тут поиски виноватых. Любые изменения сложны, потому что мы имеем дело с людьми, их психологией, инерцией, привычным поведением, а не с механизмами.

Что-то новое у людей зачастую вызывает недоверие и, соответственно, незамедлительно бракуется или же откладывается «на потом». Но новое не всегда значит плохое. Надо пробовать и не оставлять всё до такого момента, когда станет поздно. А поздно настанет, потому что жизненный цикл компании напрямую зависит от изменений в поведении сотрудников. С какой скоростью они готовы меняться, с каким настроением смотрят на результаты своей работы?

Представим, что вы все-таки решили реформировать свою редакцию. Стоит быть готовым к тому, что не все моментально примут изменения, но и, увидев первых представителей «оппозиции», не стоит отказываться от идеи. Не все одинаково быстро проходят стадии принятия. Социолог Эверетт Роджерс предложил классификацию, которая помогает понять, как распространяются и принимаются новые идеи. Исследователи делят людей на пять неравных групп в зависимости от скорости, с которой они принимают новое.

ПЕРВЫМИ идут так называемые «новаторы». Обычно их не так уж и много (согласно научным исследованиям, их всего 2,5%). Но именно они первым делом обратят внимание на идею, не будут бояться попробовать и рисковать. Обычно это молодые, уверенные в себе люди с хорошим образованием. Риск в данном случае компенсируется будущей пользой от того, что они были самыми первыми.

ПОТОМ наступает пора «ранних последователей». Они обычно появляются вместе с новаторами, но первоначальный риск перекладывают на новаторов, а сами «стоят в сторонке» и наблюдают, насколько новая идея интересна и перспективна. Новаторы и ранние последователи диктуют мнение, создают первоначальное впечателение о новой идее. Значит, если им понравилась новинка, то они обязательно начнут ее раскрутку среди коллег и друзей. Соответственно, они расскажут остальному коллективу о возможностях, которые открываются после внедрения мультимедийной редакции, об удовольствии, которое можно получить, создавая интересные и полезные мультимедийные проекты.

ТРЕТЬЕЙ идет группа под названием «раннее большинство». Эти люди не особо готовы рисковать, оставляя «первый кусок пирога» на пробу новаторам и ранним последователям. Раннему большинству необходима хотя бы какая-то уверенность и доказательство того, что «дело того стоит». Они присоединятся, когда редакция более или менее заработает, когда появятся первые результаты, которыми можно гордиться. Но это значит и то, что раннее большинство ждет, когда пройдет пора первых ошибок. На первых порах любых реформ и трансформаций не стоит ждать, что большинство отважится рисковать и пробовать.

ЧЕТВЕРТАЯ группа — «позднее большинство» — ждет еще дольше. Эти люди должны не просто увидеть, как новая идея воплотилась в реальность, но и удостовериться, что она приносит пользу.

ПЯТАЯ группа — «поздние последователи». Они не хотят иметь ничего общего с новой технологией. Причин для этого может быть много: может, они уже сталкивались с этим и решили, что игра не стоит свеч, или же они боятся потерять деньги, статус, может быть, они просто далеки от новых технологий. Часто бывает, что поздние последователи просто недостаточно быстры и гибки, чтобы среагировать на изменения.

Любому менеджеру, запланировавшему трансформацию своей редакции, стоит посмотреть на коллектив и мысленно разделить своих сотрудников (не только журналистов) на эти пять категорий. И начать работать с первыми двумя группами, не забывая рассказывать всем о смысле, целях изменений и своем видении результата.

Готовых универсальных тиражируемых решений разработать не получится. Любая перестройка должна учитывать конкретный коллектив, конкретные условия, конкретные цели.