В тот момент, как я вижу новость о проблемах в компании, я желаю удачи её PR-отделу. Ведь это их работа — справляться с проблемами, получившими общественную огласку, неважно, запланированную или нет. И поверьте мне, незапланированные проблемы — это жёстко. Как ветерана коммуникационных групп Google и Twitter, меня всегда вводили в курс пылающих корпоративных проблем. В обоих местах я была руководителем редакции и тесно сотрудничала с PR-специалистами для планирования времени и формулировки заявлений от лица компаний, составления списка последующих действий и обновления сотрудников. Когда было готово окончательное заявление (или извинение, или объяснение), я «причесывала» копию — ранее, безусловно, проверенную моими коллегами — прежде чем нажать «опубликовать» в блоге компании.

Учитывая почти непрекращающийся поток корпоративных оплошностей, наблюдаемых в последнее время, легко заметить, что PR-команды, кажется, не понимающие, что происходит, либо неуклюже отвечают, либо — что еще хуже — молчат.

Поэтому считайте эту статью взглядом за кулисы: как кризисный менеджмент пытается выиграть время, когда работает с новостями.

Во-первых, не думайте, что все кризисы одинаковы. Вот основные из них:

• Проблемы, вызванные собственными действиями. Плохое поведение, пренебрежение, неудачный найм или увольнения, недостаточный опыт работы с клиентами. Они часто начинаются с утечек информации, публичных обвинений или онлайн-отчетов о происходящем, которые трудно игнорировать — мы не скоро забудем о том пассажирском видео про «United Airlines».
• Непредвиденные ошибки в данных. Это может быть финансовая ошибка или ошибка, связанная с техническими данными, которая будет иметь некоторые последствия, но причина здесь — не чей-то злой умысел. (например: сбор данных Google Street View в 2010 году).
• Дезинформация со стороны общественности. Неверная информация, исходящая из окружения компании, скажем, от ошибающегося политика, недовольных пользователей или нелюбопытных журналистов. (например: то самое дело Gmail 2004 года).
• Действия внешних сил. Некоторые проблемы приходят из-за пределов компании (например, хакерские атаки и взломы — утечка данных Sony в 2014, ошибки Yahoo в 2014-17 — похищение бизнесмена — Adobe, 1992 — или последствия терроризма).

У каждой из этих проблем свои сюжеты и действующие лица, но все они развиваются по одному сценарию.

Каждый случай — гонка за временем: чем дольше вы бездействуете, тем больше шансов на то, что вы не сможете восстановить контроль над ситуацией.

Вы останетесь беспомощно наблюдать за всё более критическими выступлениями СМИ и общей неразберихой. В минуты, когда появляется серьезная проблема, внезапно много что начинает происходить.

Не важно, является ли проблема внутренней или нет, та или иная рабочая группа будет знать, что пошло не так. Сотрудники могут увидеть заголовки в Твиттере, или их начнут пинать репортеры. В идеале, коммуникационная команда берется за решение проблемы, так или иначе это её обязанность — решать проблему вне зависимости от происхождения. Хорошие PR-специалисты должны очень быстро найти людей внутри команды, которые в курсе проблемы, и просмотреть множество чатов и комментариев компании с целью точно понять, что произошло. Они должны быть репортерами-расследователями, задавать вопросы до тех пор, пока не соберут нужное количество деталей. Им нужно как можно больше информации, чтобы выяснить, как решать проблему. Ключевая информация должна помочь решить, что сказать, или же не стоит говорить ничего.

Надвигающийся кризис — это не время для подковёрных войн или выяснений, кто прав, кто виноват. Отложите ссоры до «вскрытия тела». Это тот момент, когда люди из PR (а также топ-менеджеры и юристы) получают правильную внутреннюю экспертизу для дальнейшего обсуждения ситуации, выработки плана действий и подготовки первоначального заявления. Если инцидент крупный, например, утечка международной секретной информации, некоторые, вероятно, организуют штаб, где будут работать возможно даже в течение нескольких дней. Штаб станет безопасным местом, доступным только небольшой группе людей. В очень серьезной ситуации им могут даже выдавать отдельные бейджи для доступа к временному пространству. Внутри кто-то должен будет работать над планом спасения, пока другие будут обращаться к доверенным третьим лицам (управляющим, адвокатам, влиятельным лицам и пострадавшим компаниям), которым нужно быть в курсе. Задачей ещё одной группы станет контроль за реакцией общественности и освещением в СМИ, что также поможет сформировать ответ компании. (Позже, когда настанет время, пиарщики могут также связаться с несколькими доверенными репортерами, чтобы посвятить их в курс дела.)

Умная компания будет работать над планом информирования сотрудников во время всего происходящего. Ведь именно сотрудники играют решающую роль в поддержании репутации компании. Информирование не займет много времени, но улучшит их работу. Если не обращать на это внимание, после придется потратить его еще больше, чтобы обратно отвоевать их доверие. Главное правило: с самого начала не дать сотрудникам узнать плохие новости из внешних источников. (Если уже поздно, они должны услышать их от начальства в течение часа или около того).

То, чем нужно делиться с сотрудниками, во многом зависит от характера кризиса. Если это юридический вопрос, многое должно оставаться тайным. Но следует быть как можно более откровенными с ними, в том числе нужно объяснить, почему вы не можете сказать больше. Как правило, сотрудникам потребуется любовь и забота, а также внимание в посткризисный период. Это время, когда менеджеры должны держать свое слово, следить за всем, что обсуждается, и быть более открытыми, чем обычно.

Между тем, PR-команда (конечно, если стратегия ответов не заключается в «без комментариев») будет занята запросами журналистов на одобрение публикаций, сообщениями в блоге и твитами. Она также может выбрать одного репортера, который сможет глубоко погрузиться в историю. Поскольку нет никакой гарантии успешного разрешения ситуации, PR-специалистам крайне важно иметь крепкие отношения с журналистами, с которыми они работают.

Но иногда плохие новости появляются в виде репортеров, которые ищут официальные комментарии для материала, который они уже подготовили, например, о неприличной вечеринке сотрудника, или же основанного на случайном вроде-как-официальном заявлении компании. Что важно: часто PR-команда вообще ничего заранее не знает о проблеме. Когда поступают запросы на комментарии, ей приходится вымаливать время на оценку фактов и вытягивать из репортера, что тот уже знает, с целью понять, что стоит говорить по поводу ситуации.

Существует целый мир консультантов, специализирующихся на управлении кризисом. Иногда компании требуется юридический, политический или иной опыт работы с Уолл-стрит или ФБР (первое, что вспоминается, это случаи злоупотребления должностными полномочиями или материального ущерба для клиентов). В таких ситуациях настоятельно рекомендуется привлекать экспертов к оценке ущерба для будущего компании.

В качестве резюме: попытка уверенной коммуникации во время кризиса требует взаимодействия внутри команды и параллельной отработки всех процессов. И далее — в защиту осажденных PR-спецов — я скажу очевидное: кризисы не рождаются из-за «проблем с PR» (как заметила Кара Свишер). PR-проблемы являются результатом проблем компании. Это люди из PR, которым поручают разгребать весь беспорядок, стараются максимально уменьшить ущерб. Если руководство дает PR-отделу заниматься своей работой, компания выйдет из своих битв с наименьшим количеством ран.

 Понравилась статья? Вы можете поделиться ей со своими коллегами и друзьями: